Nachhaltigkeitsstrategie im Geschäfts­konzept

Warum braucht man eine Nach­haltig­keits­strategie?

Es wurde lange Zeit nur von den Unter­nehmen erwartet, dass sie ihre Geschäfte erledigen und vor allem Gewinn machen. In den 90er Jahren kam dann langsam die Frage nach sozialer Verant­wortung von Unter­nehmen auf – damals vor allem unter Corporate Social Respon­sibility bekannt. Dabei ging es darum zu gucken, wie sich das Unter­nehmen neben dem Kern­geschäft in der Gesell­schaft verhält. Das Ganze hat sich nun in den letzten Jahren zum Nach­haltigkeits­manage­ment entwickelt. Dabei geht es nicht nur um einzelne Projekte, die sich mit Nachhaltig­keit beschäftigen, sondern um die Inte­gration eines Nachhaltig­keits­konzeptes in das gesamte Geschäfts­konzept.

Wer sagt denn, dass wir eine Nach­haltig­keits­strategie brauchen?

Das erwartet einfach die Gesellschaft von uns, also der Kunde, die Politik, der "normale" Mensch auf der Straße. Die Stimmung hat sich einfach verändert und somit eben auch die Erwar­tungen an ein Unter­nehmen.

Was würde passieren, wenn wir nun keine Nachhaltig­keits­strategie hätten? Was wäre denn dann die Konsequenz?

Dann würde Nachhaltigkeit beliebig werden. Um dem entgegen­zuwirken hat man eben eine Strategie, um zu sagen "Dahin wollen wir, dahin müssen wir gehen und diese Ziele wollen wir erreichen“. Damit schaffe ich zum einen viel Trans­parenz, aber eben auch die Mög­lichkeit selbst seine eigenen Ziele zu setzen und zu über­prüfen. Das heißt konkret, dass man eine Verbind­lichkeit nach innen und nach außen schafft. Die Mitarbei­tenden müssen wissen, wohin es geht, damit sie sich auch dement­sprechend verhalten und ihre Arbeits­weise anpassen können.

Wie weit entwickelt ist das Nach­haltig­keits­manage­ment bei Gothaer?

Wir haben von Anfang an gesagt, dass wir kein beliebiges Nach­haltig­keits­manage­ment machen, sondern wirklich Nach­haltigkeit in der Gothaer strukturell verankern wollen und haben im Jahr 2020 begonnen, dass Nachhaltig­keits­manage­ment syste­matisch aufzusetzen.
Zu Beginn haben wir ganz klassisch eine Wesent­lich­keits­analyse durch­geführt, das heißt, wir haben intern bewertet und auch mit externen Stake­holdern abge­glichen, welche Erwar­tungen sie an Nach­haltig­keit bei der Gothaer haben. Das betraf vor allem die Pflege des Kernge­schäftes: Kapital­anlagen und die Versiche­rungs­produkte. Darüber hinaus wurde die Glaub­haftig­keit betont – also, dass man das, was man nach außen hin kommuniziert, auch selbst umsetzt, wie beispiels­weise einen eigenen ressourcen- und klima­schonen­den Betrieb; fairer und verant­wortungs­voller Umgang mit den Mitarbei­tenden und natür­lich mit den Kunden.
Außerdem sind selbstver­ständlich auch Themen wie gemein­nützige Stiftungen relevant. Aber vor allem geht es in unserem Nach­haltig­keits­manage­ment um das Kern­geschäft, also konkret um Versiche­rungs­produkte und Kapital­anlagen. Die Gothaer hat ein Volumen von 34 Milliarden Euro an Investi­tionen – dabei geht es dann natürlich um die Frage "Wo investiert man rein?“.

Was steht denn in der Nachhaltig­keits­strategie drin? Die "Kapital­anlage soll grüner werden"?

Die Ziele, die wir in der Nachhaltig­keits­strategie festge­halten haben, sind in kurz­fristige, mittel­fristige und lang­fristige Ziele unterteilt. Das langfristige Ziel, das wir haben, ist, dass wir bis 2050 in der gesamten Kapital­anlage klima­neutral werden wollen. Das klingt erstmal nach einem langen Zeitraum, aber gleichzeitig investieren wir ja auch in die Real­wirtschaft, welche sich ja auch in der gleichen Zeit in Richtung Klima­neutralität bewegen muss. Wir können dabei aber schon einen forcierten Weg gehen, indem wir zum Beispiel den Kohle­ausstieg in unserer eigenen Kapital­anlage selbst vollziehen. Wir können aber auch mit Unter­nehmen oder auf Unter­nehmen hinwirken, ihr eigenes Geschäfts­modell nach­haltiger zu gestalten. Das sind dann die Hebel, die wir in der Kapital­anlage haben.

Was habt ihr noch grundsätzlich auf der Liste stehen? Was sind die kurzfristigen oder mittelfristigen Themen innerhalb der Nachhaltig­keitsstrategie?

Wir haben natürlich auch Ziele für unsere Produkte und Services, zum Beispiel wollen wir in allen unseren Sparten nachhaltig­keitsfördernde Deckungs­bausteine mitein­beziehen. Das bedeutet konkret, dass wir beispielsweise in eine Wohngebäude­versicherung Photo­voltaik­anlagen mitversichern, damit unsere Kunden in der Lage sind, ein nachhaltiges Leben zu führen und dafür eben auch den Versicherungs­schutz haben.
Wir haben aber auch Ziele im eigenen Geschäfts­betrieb. Wir sind jetzt schon rechnerisch klima­neutral, wollen aber natürlich auch unsere Emissionen reduzieren. Für alle diese Themen haben wir verbindliche Ziele, die mit Jahreszahlen und bestimmten Zielwerten hinterlegt sind und genau das haben wir in einem langen, intensiven Prozess mit allen Fachbereichen entwickelt. Dieser Prozess war natürlich nicht immer einfach, da man sich nun nach so langer Zeit vom gewohnten Handeln verabschieden muss. Da ist viel Überzeugungs­arbeit nötig, damit man den Mitarbei­tenden zeigt, dass es sich rentiert, sein gewohntes Handeln zu über­denken und beispiels­weise neue Arbeits­weisen auszu­probieren.

Was passiert, wenn einer der Bereiche, Abteilungen etc. eines dieser Ziele nicht erreicht? Gibt es dann Konsequenzen?

Wir haben in der Tat ein ESG Board eingeführt. Da sind alle Mitglieder des Vorstandes, das Team aus dem Nachhaltig­keits­management und ein Mitarbeiter aus der Konzern­entwicklung mit eingebunden. Wir sind zum Beispiel gerade dabei, Nachhaltigkeit auch in den Konzern­bonus zu integrieren und der gilt für alle leitenden Angestellten. Wir suchen derzeit die wichtigsten KPIs aus der Nachhaltig­keits­strategie heraus, um einen komplexen Indikator zu bilden, damit tatsächlich bei allen leitenden Ange­stellten von der Erreichung auch ihre Vergütung abhängen wird. Außerdem sind wir aktuell dabei, ein E-Learning für Nachhaltigkeit für alle Mitarbeitenden zu entwickeln.